2025年1月4日晚，中央广播电视总台科教频道CCTV-10《我的大学》播出专题：东北大学百余年的爱国传奇。东北大学校友，东软集团创始人、董事长刘积仁博士受邀回到母校，走进节目。

作为我国自主培养的第一位计算机应用专业博士，刘积仁与伙伴共同将最初只有三万元经费、三台286电脑的研究室，发展成为拥有近2万名员工、中国第一家上市的软件企业——东软集团，创造了多个行业第一。

变革，奏响了东软集团（以下简称“东软”）的2024年，也贯穿了其三十余年的发展历程。成立于1991年的东软，是中国第一家上市的软件类公司。2024年，“第三届中国国际软件发展大会暨中国软件行业协会成立四十周年纪念活动”授予了东软“中国软件产业40年贡献企业”奖，集团创始人、董事长刘积仁获评成为“中国软件产业40年功勋人物”。

作为行业领先的全球化信息技术、产品和解决方案公司，东软承担着产业创新变革的推动者和数字化转型的赋能者的角色。成立以来，东软始终洞察时代发展趋势，探索软件技术的创新与应用，赋能全球数万家大中型客户实现信息化、数字化、智能化发展，并在智慧城市、医疗健康、智能汽车互联、企业数字化转型、国际软件服务等众多领域处于领先地位。

辉煌的成就，根源在于强大的人才队伍支撑。东软深信，企业学习与发展的核心在于不断赋能人才成长，点燃组织与个人的使命感与创造力，从而推动企业获得商业成功。为此，东软秉持“Above Average（超越平凡）”的卓越人才理念，构建了基于战略导向的系统化人才培养体系，通过个性化、全链路的培养路径，有效提升员工的专业素质与领导能力；同时，融合智能化数字学习平台与AI技术，革新人才发展工作模式，并建立了高效的项目协同机制与知识管理生态，确保培训项目精准实施，将组织智慧沉淀并转化为人力资本。此外，东软还积极履行社会责任，投身公益，以实际行动促进就业、助推行业发展，为国家发展贡献东软力量。

01战略引领 构建高效人力管理机制

在快速变化的商业环境中，东软深刻认识到优秀人才是企业发展的基石。因此，在“Above Average”人才理念的驱动下，公司构建了卓越、专业、担当的组织文化环境。该人才理念贯穿整个人才发展周期，通过推动个人追求卓越，带动团队和组织整体提升，从而形成良性循环。经由这一理念的指引，东软致力于建设学习型组织，通过不断投资员工和领导者成长，让每位员工都能充分释放生产力，为实干者提供有力支持，为奋斗者加油鼓劲。

TIP 东软践行“Above Average”人才理念

东软将“Above Average”的人才理念贯穿了从招聘到培养、管理、考核评估的各个环节。

招聘阶段  提高招聘标准，优选高于平均水平的人才，确保新入职员工具备卓越的能力和潜力。

人才培养  向员工传递追求卓越的理念，鼓励每位员工加倍努力，提升个人和团队水平。

人才管理  鼓励领导和团队不断升级自我，带动组织走向卓越。

考核评估  包括但不限于提高评估标准、创新评估方法等。

与此同时，东软在组织战略的指引下，积极推进建设高效的人力资源管理体系。围绕商业战略目标达成，东软结合自身实践与多年的积累和沉淀，构建了基于HCM（Human Capital Management，人力资本管理）、PCMM（People Capability Maturity Model，人力资本成熟度模型）的人力资本管理制度。该制度能够合理配置人才资源，促进人力资源管理创新与变革，以适应快速变化的市场环境和企业发展需求。

02 全周期培养 贯穿校园到高管进阶之路

基于上述人才管理制度，东软秉持长期主义的原则构建学习与培训机制，通过搭建涵盖从初级人才到干部的全周期发展体系，确保组织在各个阶段都能对人才进行精准培养，使每一位员工、每一个岗位都能与企业战略目标紧密相连。

东软人才培养专项图

锁定关键阶段，加速初级人才成长

初级人才是激发企业活力的重要构成。东软紧密围绕业务发展需求，依据初级人才的不同阶段建立了完善的培养体系，不断挖掘和培养高潜力人才，以助力组织在技术和业务领域的持续发展与创新。

在校学生  通过举办技术大赛、职业素养培训以及项目实训课程等，东软为在校学生提供软件工程实践机会，提升学生的工程化应用能力。

准东软人  东软为所有签约的毕业学生提供在线学习资源，内容覆盖行业前沿技术、业务知识、项目管理等；同时，为实习生配备一对一导师，助力他们在技术和业务方面快速成长。

新员工  对待已入职员工，东软则采取了前置培养策略加速上岗进程。通过设计相应的课程，公司帮助他们提前了解公司技术、业务及文化，确保入职后能够迅速融入团队，提升工作效率。

从校园到职场，东软始终为不同阶段的员工提供多样化的学习机会与全方位的支持，不断壮大初级人才储备。此外，东软还与全国近百所高校保持良好的校企合作关系，每年吸纳超1000位优秀毕业生加入东软，开启他们的学习与成长之路。

使能高杠杆群体，释放人才溢出效应

为实现人才效能最优解，东软特别注重培养与发展组织内的“高杠杆人才”，这也与“Above Average”人才理念不谋而合。所谓高杠杆人才，是指在组织中能够产生较大价值的岗位群体，他们通常承担着关键业务责任，能够撬动组织能力跃迁，助力客户满意。

高杠杆人群作为提升团队与组织效能的关键群体，其培养工作必须与组织战略规划和业务实践紧密结合，以确保培训资源得以最大化利用。因此，东软为该群体设计了个性化的职业发展路径，通过不断提升其专业能力，鼓励他们积累与精进所在领域专业经验，深化管理技能和战略眼光，从而为组织贡献更多绩效力量。

此外，在高杠杆人群中，有一类关乎企业创新生命线的特殊群体，即塔尖的专家型人才。对于这类人才，东软一方面提供了专业的技术研究支持以及深入参与行业交流的机会，帮助他们在技术创新上做出突破。另一方面，为了推动他们不断创新与进取，还打通了晋升通道——无论是选择成为专业领域的专家还是带领团队的管理者，都为其提供了广阔的发展空间。

同时，东软建立了专家人才库，将那些在技术或业务领域具有卓越表现的人才纳入其中，并为其提供更多发展机会和资源支持。

对标价值模型，打造高效领导者

干部是企业战略执行的领军力量，能够带领团队打胜仗，引领组织在困难中前行。东软认为，干部应能够站在未来看现在，主动拥抱变革，坚持自我批判，在错误经验中学习与成长；同时，坚定信念，坚决行动，发挥舵手作用。

对此，东软基于组织与业务发展需求构建了“Pro-value”领导力模型，并通过系统化的领导力发展项目和全方位的管理培训，致力于培养能够在快速变化的商业环境中引领团队并推动组织变革的高效领导者。

高潜管理者  作为组织干部队伍的储备力量，高潜管理者能够确保组织在变革时期稳定发展，因此，成为东软干部培养计划的重要一环。对于这类人才，在确保他们符合专业、卓越、高能力、高潜力、高意愿以及相应硬性指标的选拔标准后，东软重点提升他们的基本管理能力、团队协作能力和业务战略规划能力，帮助他们成长为符合岗位需要的管理者。

基层管理者  在组织变革和干部培养年轻化的背景下，大批高潜人才走上基层管理岗位，并面临着从个体贡献者向团队管理者、个人卓越向组织卓越转变的挑战。对此，东软通过“新一线成长营”“功夫管理基层修炼营”等项目，从认知层面的管理心法到实操层面的管理技法，助力人才从个体贡献者向基层管理者转变。

中层管理者  针对中层管理者，东软侧重于培养其战略思维和业务洞察能力。通过“启航计划”等项目，帮助他们深入理解公司的战略方向，提升其业务规划能力和团队领导能力，从而带领团队不断进化、追求卓越。这些项目旨在培养中层管理者成为公司的中坚力量，推动公司各项业务持续发展。

高层管理者  针对高层管理者，东软强调商业结果导向。通过开展以战略为起点、以组织增长为目标的培养项目，构建能够引领组织高质量发展的领军者队伍，确保管理团队超越原有水平，加速实现业务增长。

03 数智化支撑 AI与平台重构学习范式

随着数字化转型深入推进，企业学习与发展已进入智能化、数据驱动的全新阶段。东软人才培养体系之所以能够不断更新迭代、走在行业前沿，关键在于致力于数字化变革和大力应用AI技术。这不仅为东软的人才培养体系提供了数据支撑、工具支持，更为企业人才发展工作带来了颠覆性变革。

自动化学习平台，解放培训生产力

借助强大的技术背景，东软早已搭建完备的数字化学习平台，具备完善的在线课程体系与学习资源，并根据组织需求不断更新和迭代。无论是初级员工、业务骨干，还是管理干部，都能在不同的发展阶段得到针对性的在线学习资源支持，从而促进其在职场中快速成长。

为高效满足业务需求，东软通过学习平台开发了全自动课件生成、学习测评等系统功能，极大减轻了培训工作者的负担，允许他们将更多的时间精力投入更精深的培训工作中。业务团队只需在系统内填写培训需求，系统将自动按照预设的流程和标准生成定制化的培训材料，并提醒相应的学员上课与考试，从而确保培训的及时性和准确性。

同时，系统还提供了丰富的数据分析和可视化功能，帮助管理者深入了解培训效果，并为优化培训策略提供有力支持。目前，从需求管理、培训提示、考试测评到数据可视化，整个流程已实现全自动化。

深入实践AI技术，重新定义培训价值

当下，AI技术的迅速发展正在深刻改变传统的人才培养模式。通过精准的数据分析与智能推荐，AI不仅为员工提供了定制化的学习体验，还使得学习过程更加智能化、个性化与灵活化，重新定义了员工成长与组织学习的核心价值。

数字员工上岗，分担多重职责  早在AI热潮来临的初期，东软便着手在学习发展领域探索和应用。目前，AI助教、AI课程推荐、数字员工等实践案例，早已应用在各个学习发展项目中，并在行业内获得了多项奖项。其中，数字员工已在组织内多岗位“任职”。

数字员工承担多种培训职责

建立三维标签库，化解组织学习难题  东软还基于强大的数字能力以及AI实践经验，将AI应用从面向员工进行个性化推荐与自动化生成的“to C”模式，研究拓展至面向组织端的“to B”服务。这意味着，通过将学习数据和人才数据标签化，东软能够建立企业层级的学习、能力、人才标签库，穿透多维工作场景，实现全新的人才管理模式，以解决组织层面的学习与发展挑战。

其中，学习标签库关注员工的知识掌握程度与学习需求，有助于企业为员工定制培训计划，激发他们的学习热情。能力标签库聚焦于员工的职业能力与综合素质，为员工提供了清晰的职业画像，也为企业进行人才选拔与调配提供科学依据。人才标签库则是对学习与能力标签的整合与升华，该数据库不仅能够帮助企业快速识别并挖掘潜在人才，还能在人才调配、项目团队组建等方面发挥巨大作用。

数智化新基建，开启人才管理新纪元  未来，东软将更进一步整合组织底层数据，依托“以问题为导向”（Issue-Based）的人才发展模式，紧密贴合组织业务发展的实际需求，精心打造企业专属的“数智化新基建”，以此引领数字化时代的学习与发展新范式。

“信息—模型—行动”数智化学习新基建

04 机制与生态保障 让学习与知识有序运转

完善的培训运营体系与高效的知识管理生态，是企业学习与培训达成预期成效的坚实基石。通过实施培训项目协同管理模式，以及构建知识生态系统，东软确保了学习与知识资源在组织内部得以顺畅、有序地流通与运转。

项目制协同模式，实现业培联动

人才培养体系的顺利运行，离不开高效的机制保障。东软通过项目制协同机制打破职能壁垒，充分调动各部门资源与优势，确保了人才发展战略与业务单元深度融合。

东软在培训项目中精心划分了五大角色，包括项目发起方、项目负责人、学习设计师、业务领域专家以及培训运营人员。在项目执行过程中，五大角色各司其职的同时紧密协作，共同为项目落地发挥各自作用。

同时，为确保培训效果，项目负责人不仅需要完成自身职责，还需承担学习设计师、业务领域专家或培训运营人员中的任一角色，从而从全局视角把控项目进展与实施情况。

构建知识生态网络，打破组织信息孤岛

在东软看来，知识库的建设不应局限于某一特定的数字化平台，而应更具生态性，即打通组织内各类平台与框架，实现知识的广泛共享和高效利用，从而形成知识共享网络。通过建立结构化的知识库和知识标签库，东软确保了各类专业知识、管理经验以及创新实践能够被留存、识别、管理和萃取。

复盘则是达成这一知识管理目标的重要手段，东软利用复盘与萃取相关工具方法，帮助学员回顾过程、总结经验教训，提炼有价值的知识和经验，并在未来项目中加以应用。

此外，东软还强调，知识管理不可脱离业务部门的实际需求而独立存在，而应据此设计和实施，以确保知识的价值与效能。

05 生态共建 为社会与行业贡献力量

作为一家具有社会责任感的企业，东软始终将人才培养与社会责任紧密结合。通过紧密围绕业务形态和国家经济带、城市圈以及县域经济的发展差异，东软采用分布式手段部署优势资源，推动当地人才就业并提供发展与成长机会。与此同时，还参与了多项公益项目，致力于为社会提供更多的培训资源。

基于组织完善的人才发展生态，东软不仅在企业内部培养了大量人才，还推动了整个行业的人才培养理念更新。通过行业合作、人才交流、经验分享等形式，东软积极参与行业标准的制定与人才发展规划的推动，助力行业内其他企业提升人才培养水平。这不仅增强了东软在行业中的影响力，也为推动行业人力资源管理的标准化和规范化起到了积极作用。

在三十年余年来的征途中，东软积极拥抱困难与挑战，主动奔向机会与未来。在此期间，东软始终以人才为基，创新驱动，不仅在商业领域取得了显著成就，更为社会发展贡献了积极力量。通过构建系统化的人才培养体系，以及创新应用新兴技术，东软不仅实现了人才的持续赋能和企业的快速发展，还推动了整个行业的进步。一言蔽之，东软的故事，是关于人才、创新与社会责任的故事，它将继续书写着与时代共舞的辉煌篇章。

作者：王宝珠  东软集团人力资源部

来源：《培训》杂志