纵观过去二十年，中国企业培训发展大体经历了四个关键阶段：起初聚焦“人才发展”与“岗位胜任”，后逐步转向服务于“绩效提升”以及“战略落地”。当下，身处经济紧缩的大环境，企业越发重视投入产出比，纷纷向培训要成效。培训部门也无可回避，必须思索如何让培训项目切实推动绩效增长、助力战略落地。“训战结合”这种能提升员工效能、深挖绩效潜力的学习模式，愈发受到业界广泛关注与推崇。
三年前，我在企业中牵头设计的以业务绩效为导向的训战项目成果显著，此后，团队边总结、边优化，迅速复制，两年间执行了近400场训战项目。我总结出“知行双环”的训战模式，以及其中关键步骤、注意点，供大家参考。
01 训战乱象 赶上架的“跛脚鸭”
当前，训战是众多企业推进业务发展的重要培训手段。但不少企业在实际执行过程中易走入误区，将训战做成“跛脚鸭”。
将训战视作高强度培训 很多未参透训战内在逻辑的企业，容易将训战理解为强度更大的培训，期望通过花更多的钱，上更多的课，覆盖更多的人，取得预期效果。结果事与愿违，培训和业务部门都苦不堪言。
照本宣科开展训战 若训战的业务课程内容只来自书本，或者外部采购，缺少对真实业务最佳实践的萃取和提炼，也不懂得迭代升级，此种单向落地的训战项目往往会走向失败的结局。
各自为营实施训战 很多企业开展训战时，各部门会基于自身逻辑和视角各自为政——培训部搞训战结合、市场部实施落地策略、销售部搞强化管理、技术部再来一波基础夯实，项目叠加到业务一线员工身上势必会层层加码。若其中还夹杂着部门之间争夺话语权、曝光度和生存空间等动机的话，动作必然会进一步变形。
02 “知行双环” 以训战化解业务难题
训战的终极诉求是以管理合力化解企业绩效难题。那么，从业务绩效出发策划训战，将最佳实践的知识经验复制传播、促动转化为绩效行为，不仅能够直指业务部门的真实需求，还能获得可见的管理优化，以及随之而来的业务成果。
明确业务和行为目标
以绩效为导向的训战项目在立项时，务必兼具“业务目标”与“训练目标”，业务目标尤其容易被培训部门忽视。业务目标包含战略层面和执行层面，前者涵盖客户满意度、销售量、达成率、市场份额等；后者的结果指标更具实操价值，诸如获客率、老客留存率、客户留存时长等，这类指标与员工日常工作关联紧密、因果关系直接，短期培训便可见成效。必要时，执行层指标还可进一步细化为行为指标，例如必清事项完成率、有效关键动作执行数等。
指标层层拆解落地的过程，绝非简单摊派任务，而是对组织绩效与经营逻辑的深度洞察。一言以蔽之，训战融合的根基在于训练目标和业务目标的契合，唯有目标一致，训与战双方才能真正有机联动。
六大步骤 知识转化为行为
我在设计绩效导向的训战项目时，凝练出“知行双环”TM模型，拆解为六大步骤，帮助学员实现从知识萃取到行为强化的蜕变。
“知行合一”双环模型TM六个步骤
聚焦业务场景 第一步，自然是与业务部门深度沟通、达成共识，精准锁定具体业务问题。以销售人员训战项目为例，可以细化到具体的销售人员层级，面向何种客户，运用哪种策略推销哪款产品，期望达成何种结果指标。聚焦后的场景，让抽象业务问题得到具象化，有助于所有员工就具体问题加速经验流通共享，无需课后自行摸索应用场景，大幅缩短了训与战的衔接间隙。
测量行为差距 锁定业务场景后，与两类人群展开访谈，精准定位他们的行为差距。一是迅速访谈普通员工，深挖场景下的业务挑战；二是与业务精英交流，探寻高效应对之策。实践发现，普通员工常常只知道绩效结果差距，却不明过程症结；业务精英有时不善总结，易将优秀做法视作平常，忽略分享细节。此时，巧用STAR行为面谈法，借助具体案例、客户情境引导挖掘共性问题尤为关键。
梳理关键动作 关键动作源于业务精英实战经验，是直击业务价值核心、撬动绩效提升的关键行为，它未必体现为销售流程固有几个步骤。例如，关键动作未必藏在常规客户拜访从开场到缔结的几步法里，反倒可能隐匿于其他视角下的成功因素中，例如为客户提供以数据为支撑的产品效果反馈。培训师梳理时，要摒弃思维惯性，怀揣对业务的探索热忱。
追踪行为记录 锁定关键动作，即锁定绩效关键因素与训战核心内容，也相当于为参训员工提供了关键动作清单。员工结合实际灵活选用、模仿练习的过程中，项目组要组建线上社交群，供学员反馈、分享心得，当然也方便记录大家的训战实况。此间，训战运营团队要各司其职联动护航项目顺利实施——培训师充当训战项目经理统筹协调，业务经理负责动作辅导，业务领导给予激励，产品、技术部门答疑解惑。
分析行为结果 绩效改进之父吉尔伯特曾提过：“绩效是从员工行为到业务成果的过程。”因此，分析员工的训战“行为—结果”关系，至关重要。以日常销售业务为例，其绩效传导遵循“接触客户—完成关键动作—客户反应—客户承诺—达成业务结果”的逻辑。项目组就可以据此搭建多层级分析框架与追踪体系。针对项目制大单销售，可设立“建立信任—价值展示—向上引荐—试用体验—谈判签约”等里程碑式分析框架，按需展开长短周期追踪。积累足量真实数据后，深入剖析关键动作有效性，探寻绩效提升路径。
优化行为质量 基于数据分析洞察结果，开展集体指导与针对性提升学习。比如，对比绩效进步差异较大的两组员工，挖掘高绩效的关键动作，要求低绩效员工强化训练。要注意，补差过程中非必要不安排课堂学习，全程应践行“行动—学习—行动”模式，夯实训战结合。此外，低绩效员工在模仿关键动作时要融入个人感悟、细节补充，持续优化。
03 规避风险 发挥绩效训战内在价值
前文提及过当下训战的乱象，回顾以绩效为导向的训战项目，我也梳理出多个曾经踩过的“坑”，希望大家在实施过程中规避。
警惕绩效训战沦为“万能解药”
我一直认为，“训战并非培训的升级强化，实则是管理的精耕细作”，以绩效为导向的训战亦如此。但是，管理精细化易暴露过往疏漏、局限，处置不当易引发员工抵触。例如，部分管理者看到训战初步成效后，急于求成、盲目推广，不顾实际情境与员工意愿，将以绩效为导向的训战视作“万能解药”，强行摊派业务指标，结果只会导致动作变形、管理失控。
管理过度无法调动员工活力
管理旨在为员工提供确定性以保障产出稳定，比如明确目标、绩效标准、工作流程与动作要求等。但过度强调管理统一、动作明确，极易抑制基层员工的业务创新活力，反而与绩效训战的初衷背道而驰。
管理层训战应以业务场景为基础
在为管理层开展绩效为导向的训战项目时，落脚点必须落在业务情景上，若聚焦于人员管理、文化管理等软情境，将很难起到改善企业绩效问题的作用。其实，管理者训战和业务一线训战，两者几乎是一体两面的。一线训战离不开管理者参与，管理者训战则必须贯彻到一线业务情境中去。过去所经历的绝大部分训战项目，我都会强调管理者不能置身事外：从培训介入主导的托管，到培训和管理者的双方共管，再到以管理者为主、培训为辅的协管，直到最后交付运营，管理者经历了从观察学习，参与辅导到掌控项目的全过程，完成对于业务管理的理解更新和精细化操作。
总而言之，将以绩效为导向的训战落地实操，既需十足勇气，更要系统谋划，企业还需时刻反思，精准拿捏训战时机与力度。在实施过程中，则要聚焦关键动作开展训练，借助多部门联动筑牢运营根基，利用数据洞察搭建反馈回路，唯有如此，方能尽显训战结合的威力，达成战有所得、训有所获的双赢局面，既收获业绩成果，又促进员工能力成长。
作者：叶韬 通用电气医疗
来源：《培训》杂志
