人才培养是一门“出售想法”的艺术。我们不仅要传递理念，更要让这些理念在组织中生根发芽，最终转化为实际成果。

近年来，人工智能的迅猛发展引发了企业培训从业者的普遍焦虑。然而，无论技术如何演进，企业始终需要围绕“人”这一核心要素展开活动。尤其是面向管理层，领导力发展一直是企业培训工作的重心。提升组织领导力，不仅要解决领导者自我认知不足的问题，还要应对低效的团队协作以及对变化的迟缓反应。这些问题的复杂性在于，它们往往隐藏在“冰山之下”，涉及价值观、个性特质和深层动机等难以量化之物。

领导力发展项目所面临的困境，就像是在为一颗种子构建发芽的环境，但何时发芽、是否发芽，最终取决于种子本身。这种不确定性使得领导力发展看起来像是一门“玄学”。与此同时，经济下行期，企业往往首先削减培训费用，而短期内难以看到直接回报的领导力发展项目首当其冲受到影响。然而，这并不意味着培训人只能无能为力，而是需要找到合适的方法，让这些深层改变能够可感知、可衡量，并最终推动组织发展。因此，如何创造可衡量的成果，让员工、上级乃至高层都能看到实际价值，是培训人推动领导力发展项目时必须解决的核心问题。

自2021年开始，集团启动了面向战略岗位的领导者发展项目——“鸿鹄班”。经过三年实践，高管们在自我认知、行为展现和团队协作上发生了显著变化。这些成果不仅得到了董事长的高度认可，还激发了他们对下一阶段项目的期待。在“鸿鹄班”实践中，我们总结出领导力发展项目成功的关键因素：在组织内建立人才发展共识的基础上，打造可落地的人才选育闭环，并促动领导者管理思维与认知转变。

一、建立人才共识 打造可落地的培养机制

我们始终坚信，人才与团队是企业可持续发展的核心动能。正如创始人所言，经营企业就是经营人才。只有当组织上下的人才观念达成共识，才能铺筑一条发展人才的稳定道路。随后，还需建立完善、规范的人才培养机制，方能让人才理念在组织中生根发芽，最终转化为实际成果。

对此，我们构建了“SAID”人才盘点与赋能模型，划分为四个核心组成部分——人才标准、人才评估、人才盘点与人才发展，由此形成了人才选育的管理闭环。

“SAID”人才盘点与赋能模型

人才标准（Standard）  明确岗位标准和选材标准，为人才管理奠定基础。其中，岗位标准需与企业战略紧密相连，而人才标准则应与岗位需求相匹配。

人才评估（Assessment）  评估领导者时，我们主要采用三个维度的方法：主观评估来自上级的评价，客观评估通过隔阶和HR观察实现，以及运用外部360°测评以确保评估的科学性和全面性。

人才盘点（Inventory）  通过组织检视、人才盘点和继任规划，总结人才现状并布局未来人才。为应对组织长远发展的人才需求，我们为每个关键管理岗位配备了三类接班人，并划分为三个层次：准接班人（3～5年准备期）、嫁接型接班人（1～3年准备期）和“备胎”型接班人（即缺即上）。

人才发展（Development）  通过采用在职培训（OJT）、目标发展计划（GDP）和个人发展计划（IDP）等手段，推动领导者持续成长。

二、三维四全标准 选对高素质候选人

《论语·为政第二》有言，“视其所以，观其所由，察其所安”，这为我们挑选优秀领导者指明了方向。在选人用人的过程中，我们秉持三大理念：第一，人岗匹配是一个动态平衡的过程，应根据组织需求不断调整和优化。第二，精英强将需在实践中锤炼而成；第三，每位领导者都存在进步的空间，公司应通过持续的赋能和支持，帮助他们发挥更大的潜力。为此，围绕评价、量化与探索三个维度，我们制定了“四全”领导者选拔标准。

“四全”领导者选拔标准

评价  该维度主要关注四大核心要素——身心健康（包括身体与心理健康）、品德操守、家庭美满和文化认同，构成了领导人才选拔的第一道关卡。

量化  即量化评估候选人的能力、经验、潜力和个性，确保人才的综合素质与岗位需求相匹配。

探索  深入考察候选人的价值观和动机。通过“视其所以”（行为动机）、“观其所由”（方法与道德水准）和“察其所安”（生活方式与综合素质），全面评估候选人的格局与认知水平。

在选拔过程中，我们不仅关注候选人的业绩，更关注其达成业绩的动机与方法。例如，一名业绩出色的总经理，不仅需要考察其业绩表现，还会进一步考察其是否以团队为重、是否具备高尚的道德水准，及其生活方式是否与企业文化相契合。通过综合评估，确保选拔出的领导者不仅能力出众，而且能够引领团队与企业共同成长。

三、引导与陪伴 成就幸福的领导者

小米创始人雷军曾在分析大型企业创新困境时，指出三大症结——偶像包袱、惯性思维、认知错位，相关现象在高管群体中尤为突出。长期扮演“成功者”角色形成的心理盔甲，使得他们在决策时过度依赖过往经验，既害怕打破既有认知框架，又难以敏锐捕捉市场变化。这种认知固化，本质上是对自我形象的过度保护，反而容易成为组织创新的掣肘。

领导力发展的本质是一场自我认知的蜕变之旅。美国创新领导力中心（CCL）研究表明，70%的领导力发展障碍，源于对自我认知的不足。高效决策的前提，是领导者的认知能力能够实时调整并适应变化。而心理学中的“自我决定论”指出，个体的自我发展动机由三个关键要素决定：安全感、自主性和胜任感。只有当一个人在关系中感到安全，才能放下骄傲与自我，对外界保持好奇，并通过探索和刻意练习不断提升自身能力。

自我发展的内在动机

破解领导力发展困局的关键，在于构建“认知—能力—思维”三位一体培养体系。在认知层面，应基于业务需求，帮助领导者明确组织战略、业务优先级和岗位责任；能力维度则重在补强短板与不足，通过扫描关键能力、工作经验的广度与深度，以及个性与潜力，锁定他们的待提升项；思维层面强调领导者的自我管理和思维转变，通过帮助他们提升自我认知、自我接纳和自我掌控的能力，推动领导者适应不同的管理情境。值得注意的是，在设计领导力发展项目中，根据岗位重要性探索如何激发人才潜力十分重要。科学的评估与设计能够帮助每一位领导者实现自我突破，成为与时俱进的高阶领导者。

KSF干部赋能模型

在培养之外，陪伴人才成长同样重要。成长意味着，他们能够改变过往的行为模式，转而采用更符合当下需求的行动方式。根据福格的行为模型“B=MAP”，人类的一切行为(behavior)，都可以拆解为动机(motivation)、能力(ability)、提示(prompt)，而动机是行为改变的前提。如果个体的行为动机更倾向于利他，而非自私自利，那么其成长与进步会更为显著。我们认为，领导者行为改变还源于对自身价值的认可，因此，在行为模型中增加了“V（Value）”，形成了“B=MA(V)P”模型。这种价值感并非仅仅源自他们在企业中所担任的职位角色，更在于期望他们能够拥有幸福美满的人生。

不少实践表明，亲密关系和亲子关系是触发领导者内在动力的重要“开关”。我曾培养发展过上百名领导者，高达99%的人明确表示，家庭和子女始终是他们内心最为珍视的追求。因此，将领导者在职场上的成就与成长，和他们的家庭生活、子女教育以及人生终极目标紧密相连，无疑是一种极具推动力的策略。在纷繁复杂的不确定性因素中，家庭是相对稳定且确定的存在，这种内在关联能够为领导力发展构筑起坚实可靠的动力源泉。

作者：凌丽

来源：《培训》杂志